Stilisert bilde, der Scrablle-aktige brikker med små menneskeansikter ligger spredt utover en blå flate, fobrundet med hvite "nettverkslinjer".
– Vi ser at gode og store nettverk styrker produktiviteten, skriver artikkelforfatter Nils Brede Moe. Illustrasjon: scyther5/istock

Ny lederstil må til etter pandemien – her er seks tips

Lederne som har klart hjemmekontoråret best, er de som alt før koronaen torde å gi slipp på kontroll og gjøre seg selv overflødige gjennom såkalt tjenende lederskap, viser fersk SINTEF-studie.

I arbeidslivet er lederne trolig den gruppen som har møtt størst utfordringer under pandemien. Dette fordi de har hatt dårligere tilgang på informasjon og mindre kontroll enn de er vant til. Mest slitne er  de som prøver å opprettholde samme grad av kontroll som før.

Men å lede på gammelmåten, altså etterspørre rapporter og sjekke status/fremdrift for å ha kontroll,  vil ikke duge i den varige miksen av hjemme-/bortekontor som trolig vil etterfølge pandemien.

De som vil lykkes fra da, gjør klokt i å følge eksemplet til lederne som kom best ut av en studie vi i SINTEF nylig har gjort.

Gjør seg selv overflødige

I fem store nordiske selskap har vi, ut fra intervjuer med 60 ledere og ansatte, studert hvordan lederskap er utøvd gjennom hjemmekontoråret. Vurdert etter hvordan gruppene deres fungerer, ser vi at de lederne som har lyktes best, er de som alt før koronaen hadde lagt om til såkalt tjenende lederskap.   

Dette vil si en lederstil der sjefene i en viss forstand gjør seg selv overflødige.

I stedet for å kontrollere de ansatte, sørger de for at hver medarbeider blir velfungerende brikker i bedriftsinterne nettverk. Dette er uformelle sammenslutninger der medarbeidere får raske avklaringer, tilgang til eksperter og løser oppgaver sammen gjennom arbeidsdeling.

«Hybridkontoret» kommer

Flere store norske bedrifter spår at «hybridkontoret» blir normalen etter koronaen. En hverdag der vi veksler mellom å være på hjemme- og «bortekontor».

Dette vil endre virksomheters organisering, ved at beslutninger vil bli fattet nettopp i nettverk, og ikke i hierarkier som nå.

Spesielt én gruppe må nemlig tenke nytt for å klare en hybrid morgendag. Lederne. For ifølge data fra pandemiåret, ble hjemmekontorene krevende for mange ledere. De jobber mye mer enn før og sliter med skillet mellom jobb og privatliv.

Får ikke lenger gratis informasjon

Før kunne ledere enkelt lytte på organisasjonen gjennom «management by walking around».  Hjemmekontoret endret dette. Borte er all gratis informasjon som før ble snappet opp ved kaffemaskinen, på kantina og i korridoren.

Vi ser at flere store bedrifter, både i Norge og Sverige, under pandemien har gått fra ad-hoc møter til planlagte og regelmessige statusmøter, koordineringsmøter, oppfølgingssamtaler og en-til-en møter på video.

Men selv med lange dager på Teams og sosiale kanaler, er det vanskelig for ledere å få den oversikten de hadde.

Nettverk er tingen

For de ansattes del, derimot, viser en rekke studier  at hjemmekontor har mange positive effekter. Produktiviteten er like god som før, eller høyere. I tillegg er mange mer fornøyde fordi de har fått økt fleksibilitet, bedre konsentrasjon, færre avbrudd og mindre pendling.

En fellesnevner for arbeidstakere som synes hjemmekontor fungerer godt, er at de inngår i – og har effektiv tilgang til – et godt nettverk i organisasjonen. Vi ser at gode og store nettverk styrker produktiviteten. De har også blitt en forutsetning for at ansatte skal trives og se jobben som meningsfull.

Noen team har over 100 personer i sine nettverk. Studien vår viser at gruppene som har løst oppgavene sine best under pandemien, er de som hadde store og gode nettverk alt før hjemmekontoråret og som videreførte disse virtuelt.

Seks tips – basert på god praksis

Et viktig spørsmål blir da: Hvilken rolle skal ledere ha i en nettverksorganisasjon? Her er noen svar, basert på god praksis fra Covid-19-året:

  • Gode ledere skaper arenaer der ansatte kan bygge nettverk.
  • De hjelper til å utforme oppgaver slik at folk jobber sammen og ikke alene.
  • De griper inn når flaskehalser oppstår i nettverk.
  • De tilrettelegger for god teknologistøtte. Ulike oppgaver/samhandlingsmønstre krever ulik teknologi. Standardisering av teknologi blir derfor ofte feil. Noen vil ha video og felles dokumenter, andre foretrekker chatteverktøy og felles digitale tavler.
  • De kjenner nettverkene godt. Hvis ikke, kan de ta uheldige valg når de flytter folk ut – som at gruppen mister en medarbeiders nettverk.
  • De hjelper innleide inn i nettverk. Det hjelper ikke å ha verdens beste på et felt, hvis de blir sittende alene.

Det beste av to verdener

Forskning viser at nettverk bygges mest effektivt når folk treffes fysisk. Samtidig har hjemmekontorene gjort det mulig å hoppe bukk over to problem: støyende lokaler og store avstander/forflytningsvansker – tidligere hindre for effektiv drift og skalering av nettverk.

I den hybride morgendagen får lederne sjansen til å bruke det beste fra begge disse verdenene.

Artikkelen sto første gang i Dagens Næringsliv 11. januar 2021 og gjengis her med DNs tillatelse.