Sjefens sterke meninger kan hindre idéutvikling

Her forklarer vi hvorfor en leder bør mene minst mulig om en idé, og beskrive hvordan selskapet Iterate har satt dette i system. Til slutt vil vi gi noen forskningsbaserte tips om hvordan å lykkes med innovasjonsarbeid.

Oppmerksomheten rundt digital innovasjon har aldri vært større. Etablerte bedrifter trenger nye produkter for å møte den tøffe konkurransen og stadig flere startups ønsker å endre verden med sin idé. Men de fleste nye ideer tar for lang tid å utvikle eller feiler på veien.

Sjefforsker Nils Brede Moe i SINTEF forsker på det digitale arbeidslivet og innovasjon. Foto: Thor Nielsen VIS MER

I vårt forskningsteam har vi fulgt utviklingen av 15 idéer i små og store selskaper. Målet var  å forstå hvorfor noen lykkes og andre ikke. Det største problemet viste seg å være ledere som ikke vet hvordan de skal legge til rette for rask idéutvikling og som har for sterke meninger. Jo mindre en leder mener om en idé – jo bedre er det.

Når lederne bestemmer, prioriterer de ut fra hva de tror har det største markedsmessige potensialet, og som støtter eksisterende investeringer og gjeldende strategi. Dette gjør at bedriften prioriterer ideer som er gjenkjennelige.

Resultatet? Begrenset innovasjonsevne.

I tillegg blir mye av tiden sløst bort på å overbevise lederne fremfor å jobbe med å utvikle ideen, og dyktige innovatører gir opp. Dette er ikke et nytt fenomen. I en studie vi gjorde for 10 år siden fant vi to innovatører som laget et genialt produkt med enorm inntjening, uten at lederne var klar over arbeidet. Innovatørene forklarte at om lederne hadde fått vite om arbeidet med ideen, hadde den blitt stoppet. Å drive innovasjonsarbeid i det skjulte er selvsagt ikke ideelt.

Lederne må gi nok tid

En annen fallgruve er ledere som vil ta avgjørelser tidlig i prosessen. Da er det lett å gå glipp av store muligheter, fordi sluttresultatet oftest blir noe annet enn det man først ser for seg. Det tar tid å utvikle idéer, og de idéene vi har fulgt har endret seg mye:

Noen har blitt dreid mot et nytt marked eller ny forretningsmodell, andre har skiftet teknologi eller etablerte et helt nytt team for å jobbe med idéen. Forelsker du deg for mye i den opprinnelige ideen eller synes du det er vanskelig å gjøre nødvendige endringer, vil arbeidet stoppe opp. De som lykkes har evnen til å eksperimentere, har en høy grad av selvstyring og myndighet til å endre retning. De involverer mange og har god støtte fra nettverket rundt seg.

Medforfatter i denne bloggen, Anastasiia Tkalich, er med i teamet som forsker på innovasjon i SINTEF. Foto: Thor Nielsen VIS MER

En bedrift som forsker på denne problematikken sammen med oss i SINTEF, og som har satt innovasjon og utvikling av nye produkter i system, er Iterate.

Iterate er en Venture builder. Det betyr at de lever av å skape nye bedrifter hvor de ansatte har eierandeler sammen med Iterate. Bedriftene er basert på de ansattes idéer. I tillegg til å jobbe med disse idéene internt er de ansatte ute på konsulentoppdrag mot kunder. Dette gjør at de ansatte får kunnskap om mange markedsområder og teknologier. I tillegg nyter kundene godt av konsulenter som er i verdenstoppen når det gjelder innovasjon.

I 2020 kom Iterate som eneste norske selskaper på listen over «best workplace for innovators 2020».  Iterate leder også forskningsprosjektet 10XTeams sammen med SINTEF, Sparebank 1 Utvikling og Zedge. Prosjektet skal finne nye metoder for å utvikle innovativ og verdifull programvare.

Hvordan kommer ideene opp hos Iterate?

Hos Iterate har de ansatte mulighet til å utvikle ideene gjennom det man kaller Iterate tid. Dette er tiden, gjerne opp mot 20 prosent, som man har ved siden av vanlige prosjekter for eksterne kunder. En slik ordning gjør at Iterate kan jobbe med mange idéer parallelt  og har ressurser til å skalere idéene både opp og ned når det trengs. Det er viktig å jobbe med mange idéer fordi flere av de vil stoppe på veien. Et premiss  for å få frem mange idéer er å ha nok arenaer for det. Iterate har ukentlig frokostmøter, interne konferanser, “pitch night”, pluss andre uformelle og spontane ide-møter.

En leder i Iterate forklarte:  “Vi legger til rette at det er veldig mye sånn heartbeat i selskapet. Vi har forskjellige arenaer hvor folk møtes både for å få inspirasjon og også lære av hverandre.“

Når de ansatte driver innovasjonsarbeidet, er tillitt nøkkelen. En leder påpekte “Vi gir rom til å eksperimentere og prøve, komme med ideer, gjør det veldig ufarlig å starte opp ting og veldig ufarlig å legge ned ting. … Vi gir alle tillitt til å starte noe eget og sier gang på gang at de må ikke be om lov til å gjøre noe som helst, egentlig. Kom å spør om hjelp når du trenger det og hvis du lurer på noe.”

Hos Iterate er ikke sjefen en brems for gode idéer. Fra venstre: Finn Inderhaug Holme, Carlo Morte, Amanda Kathrine Luisi Jansen og Sherveer Singh Pannu. Foto: Ole Martin Knurvik. VIS MER

Lederne i Iterate fungerer som coacher for de potensielle oppstartsbedriftene og er i tett kontakt med disse. Dette gjør at produktlederne har kort vei å gå når de har behov for hjelp og opplever lederne som støttespillere. En produktleder innrømte: “Lederen er veldig flink til å vise hva han kan bidra med og ikke. Han er en busy fyr, men så virker det som at han har overskudd også. Han også er en skikkelig motivator“.

Siden det er mange som jobber med utvikling av nye ideer, oppstår det et fagmiljø innen produktledelse. En klar fordel med et internt fagmiljø er at de som er ferske i innovasjonsfaget får mulighet til å jobbe sammen med andre og dermed lære seg faget i praksis. En annen nøkkel er innovasjonsteamet:

De ansatte jobber i autonome tverrfaglige  team som selv finner ut hvordan en idé skal utvikles. Teamet rekrutterer selv inn andre ansatte til å jobbe med idéen.

Inn og ut av team er helt ok

Det er helt greit å gå ut av et team eller gå inn i et nytt team. Dette fordi følgende kriterier alltid skal være styrende for hvem som er i teamet:

Man må brenne for den idéen man jobber på. Brenner man ikke lengre for en ide skal man finne på noe annet. Det er mye viktigere at de som jobber på idéen brenner for ideen enn at sjefen brenner for den. Når teamet både bestemmer hvordan de skal jobbe, hvem som skal være i teamet og hvilken retning de skal jobbe i, er dette det høyeste autonome nivået et team kan ha.

Eierstruktur? Ikke viktig i starten

Når man starter å jobbe på en idé som skal bli et nytt selskap, er det naturlig å tenke på eierstruktur og eierandeler tidlig. Slik er det ikke hos Iterate. Et prinsipp er at de som jobber med idéen jobber sammen over tid før man begynner å lage formelle avtaler.

En leder forklarte at det er lurt å tenke som et parforhold: Den beste måten å unngå krangling og konflikter på er at man dater lenge for å se om forholdet fungerer. Når man dater er det mye enklere å ha en kontinuerlig dialog. Og de som dater lenge blir godt kjent og vil da ha gode forutsetninger for å lage gode avtaler. En medarbeider la til: “Så lenge det ikke er formelle avtaler på plass, blir det mer lek og moro, noe som igjen gjør at det er mer motiverende å jobbe med idéen“.

Dette er oppskriften for god idéutvikling: 

Basert på vår forskning i Iterate og andre selskaper har vi kommet frem til noen råd. Suksessoppskriften er å ha ledere som klarer å gi slipp på sterke meninger om selve ideen, og som sørger for at de som jobber med den får nødvendig støtte rundt markedsforståelse, forretningsutvikling, prising, produktledelse og brukertesting. Så hva skal ledere gjøre for å lykkes med innovasjon? Vår forskning viser at de må:

• Etablere arenaer. Her får de ansatte vist frem sin idé slik at de både får tilbakemelding og kommer i kontakt med andre som vil være med på ideen. Det må ikke gjøres til en konkurranse. Da kan dyktige innovatører bli skremt bort.
• Gi nødvendige ressurser. Å jobbe med ideen ca. 20 prosent av arbeidstiden kan være en god løsning frem til en idé skal skaleres.
• Bygge kompetanse. Mange av dem som jobber med en ny idé har ikke gjort det før og vet ikke hva de trenger. Tilby coaching, gi myndighet og fjern flaskehalser slik at det raskt kan tas viktige beslutninger som skalering eller endringer av ideen.
• Ha fleksibilitet i eierstrukturen. Hvis ideen skal ende opp i en ny oppstartsbedrift så vent så lenge som mulig med å definere eierstrukturen. Men vært tydelig på hva som forventes rundt dette slik at det ikke kommer overraskelser den dagen ideen skal skaleres.

De lederne som har tillit til at medarbeiderne tar gode valg og som gir god støtte over tid vil lykkes. Mangler presentasjonsarenaer, ressurser og støtte stopper innovasjonsarbeidet opp, og det er en stor fare for at de som har en god idé vil slutte.

Her er noen publikasjoner fra prosjektet og samme tema:

• Understanding Barriers to Internal Startups in Large Organizations: Evidence from a Globally Distributed Company
• Employee-Driven Innovation to Fuel Internal Software Startups: Preliminary Findings
• Innovation in Large-scale agile — Benefits and Challenges of Hackathons when Hacking from Home
• Using Guilds to Foster Internal Startups in Large Organizations: A case study