Dette misforstår ledere når de skal gi tilbakemeldinger til Generasjon Z

Det skrives fortsatt mye om Generasjon Z og hvordan de bør ledes. Særlig handler debatten om utfordring med tilbakemeldinger: De unge blir beskrevet som mer kravstore, mer sårbare for kritikk og avhengige av kontinuerlig anerkjennelse fra leder.

Denne fortellingen bygger på to grunnleggende misforståelser:

Den første er at Generasjon Z er én homogen gruppe. Vi har forsket på over 10.000 Gen Z-studenter, og funnene våre viser det motsatte. Variasjonen er enorm.

Noen tåler kritikk godt. Andre strever. Noen søker tilbakemeldinger, andre unngår dem. Det finnes ikke én typisk Gen Z-profil.

Den andre misforståelsen er at det er sjefens oppgave å gi tilbakemeldinger. De viktigste tilbakemeldingene i arbeidslivet skjer ikke top-down, men mellom kollegaer. Det er de som virkelig forstår arbeidet du gjør, og som kan gi deg treffsikre innspill – både på oppgavene dine og på hvordan dere samarbeider.

Tilbakemeldinger er selve motoren i en arbeidshverdag der samarbeid dominerer. Men de krever også ferdigheter som må læres og trenes på, skriver kronikkforfatteren. Tegning: Ela Sjølie VIS MER

Når vi både overser variasjonen innad i generasjonen og hvem som bør gi tilbakemelding, står vi igjen med en misvisende generasjonsfortelling og en feilslått debatt om ledelse. De unge er ikke spesielt «sensitive». De synliggjør noe som arbeidslivet alltid har undervurdert: hvor avgjørende – og hvor krevende – tilbakemeldinger er å få til i praksis.

Tilbakemeldinger er selve motoren i en arbeidshverdag der samarbeid dominerer. Men de krever også ferdigheter som må læres og trenes på.

Ledere bør derfor være opptatt av hvordan man bygger tilbakemeldingskultur i hele organisasjonen. Det er nettopp her forskningen vår bidrar: ved å vise hvilke nyanser og ferdigheter som faktisk inngår i tilbakemeldinger – og som dagens debatt overser fullstendig.

Vi omtaler gjerne tilbakemeldinger som én ting. Det stemmer ikke. Våre data viser at positive og negative tilbakemeldinger krever helt ulike ferdigheter. Er du god til å gi og ta imot ros, betyr det ikke at du er god til å gi og ta imot kritikk – og omvendt. Uten å være klar over denne forskjellen blir det vanskelig å trene på de ferdighetene du trenger.

I vår studie oppleves negative tilbakemeldinger som den vanskeligste delen av samarbeidet. Mange er usikre på hvordan de skal ordlegge seg, er redde for å skade relasjonen, blir stille når noe skurrer, eller pakker inn budskapet så mye at det mister all kraft.

Dette er ikke et «ungdomsproblem». Det er menneskelig. Negative tilbakemeldinger berører identitet og tilhørighet – spesielt tilbakemeldinger som handler om hvordan vi oppfører oss og jobber sammen.

Vi opplever til og med ordet «negativ» som så skremmende at vi ofte bytter det ut med «konstruktiv». Så kan vi merke oss at det motsatte av «konstruktiv» ikke er «positiv», men «destruktiv». Både positive og negative tilbakemeldinger må være konstruktive, og de bør tas imot på en konstruktiv måte.

Forskningen vår viser at vi finner fem «feedback-profiler» som påvirker hvordan man gir og tar imot tilbakemeldinger:

I den ene enden er de som tåler kritikk godt, ber om avklaringer, bruker tilbakemeldinger aktivt og har høy bevissthet rundt hvordan de påvirker andre.

I den andre enden finner vi dem som blir stresset, tolker kritikk personlig og unngår å stille spørsmål selv når de hadde trengt det mest.

Mellom disse ytterpunktene finner vi ulike variasjoner: De som tåler kritikk godt, men også har lav sosial bevissthet; de som tåler kritikk greit, men sjelden ber om presiseringer; de som er litt over snittet følsom for kritikk og som er så opptatt av hvordan de virker på andre at alle nyanser får like stor betydning.

Disse forskjellene følger verken personlighetstyper eller generasjoner – de handler om erfaring, relasjoner og situasjonen man står i.

Vi ser også kjønnsforskjeller: Kvinner vurderer sine ferdigheter i å gi og ta imot negative tilbakemeldinger lavere enn menn – for positive tilbakemeldinger er det motsatt. Poenget er det samme: «One size fits all» fungerer ikke for tilbakemeldinger. Du kan ikke putte en hel generasjon i en og samme sekk.

• Les også: Hvorfor mislykkes så mange med tverrfaglige team?

I studien målte vi fem samarbeidsferdigheter over tid. Alle ferdighetene økte, og mest framgang så vi på å gi og ta imot negative tilbakemeldinger. Forklaringen er systematisk trening. Studentene fikk trygge rammer, kunnskap om å gi og ta imot tilbakemeldinger, veiledning og mulighet til å øve på dette over tid. Denne treningen peker de selv på som viktigst.

Ledere må fortsatt gi gode tilbakemeldinger, men det er ikke der den største effekten ligger. De viktigste tilbakemeldingene i arbeidslivet skjer mellom kolleger som samarbeider om oppgaver.

Ledere trenger ikke en strategi for «hvordan gi tilbakemeldinger til Generasjon Z». De trenger en strategi for hvordan de kan bygge en god tilbakemeldingskultur blant alle sine ansatte. Veien til målet går gjennom trening.

Her er fem råd på veien:

• Gjør tilbakemeldinger til et tema. Folk må være forberedt på både å gi og få tilbakemeldinger. Det må også være greit å si fra om tidspunktet ikke passer akkurat da.
• Bygg rammer. Etabler felles språk, rutiner og tid for tilbakemeldinger.
• Gjør tilbakemeldinger situasjonsbestemt. Folk og situasjoner er ulike.
• Tren på ros og kritikk separat. Husk at det er ulike ferdigheter.
• Begynn gjerne i det små, med korte, hyppige runder, og senk terskelen for tilbakemelding.

Til syvende og sist er tilbakemeldinger relasjonelt og emosjonelt arbeid. Det krever mot, trygghet og vilje til å gjøre hverandre bedre. Og det er ikke generasjonsbetinget.

Referanse:

Profiling feedback antecedents in higher education students: a person-oriented perspective: Sjølie et al. Hvordan team fungerer: Ela Sjølie og Erlend Dehlin 

Kronikken ble første gang publisert i Aftenposten 25. desember 2025.