Gode sjefer liker kaos

Nå har SINTEF forsket seg fram til hva som er fellestrekk for ledere som mestrer store offentlige snuoperasjoner. Resultatet er blitt rapporten «God ledelse av omstillingsprosesser» og kan bli et nyttig verktøy for små og store sjefer både i privat og offentlig sektor.

– Omstillinger er en trend som har kommet for å bli. Derfor trenger vi mer kunnskap om hva som skal til for at dette blir en positiv prosess med gevinst – også for de ansatte, sier seniorforsker og prosjektleder Lisbeth Øyum ved SINTEF.

– Det berettes ofte om forhøyet sykefravær, konflikter på arbeidsplassen og negative holdninger i forbindelse med omstilling. Derfor ønsket vi å se på organisasjoner og bedrifter som har lyktes – for å lære av dem.

Gjennom nærmere 60 dybdeintervjuer med både ledere, tillitsvalgte og vanlige lønnstakere i sju offentlige virksomheter som var inne i en omstillingsprosess, har forskerne avdekket en rekke faktorer som gjør lederne i stand til å gjøre endringer til noe positivt for hele arbeidsplassen.

Stresser ikke • Et hovedinntrykk i undersøkelsen var at den gode leder klarer å finne tid – både for seg selv og andre – innenfor knappe tidsrammer. Lederen prioriterte tid til jobbing med endringsprosessen, samtidig som arbeidstakerne følte det ble satt av nok tid til at de fikk gjort de ordinære arbeidsoppgavene sine. Selv om forskerne fikk inntrykk av at arbeidspresset var stort hos lederne, ga ingen av dem uttrykk for stress eller anspenthet i forhold til situasjonen.

– De gode lederne ser ut til å ha mye å gjøre, og får gjort det de skal uten å stresse, sier Øyum. – De evner å være tilgjengelig for de øvrige ansatte, skjerme dem for støy, og samtidig bygge opp og øke mestringskompetansen deres. Denne evnen til å disponere tiden bidrar til å skape forutsigbarhet i ustabile omgivelser. Lederens «tidssmarthet» gjør at arbeidstakerne opplever at de har kontroll over situasjonen.

Kaosbuffere • En omstillingsprosess kan ofte oppleves som en kaossituasjon for arbeidstakerne. De beste lederne viser seg å like kaos, og klarer å prioritere daglig drift for de ansatte. De har evnen til å være tydelig og sortere mellom store og mindre saker, slik at de ansatte ikke må bry seg med alt. Gjennom å ha et klart fokus på hva som kommer til å hende og hva som er viktig i øyeblikket, rydder de i kaoset og skaper roligere arbeidsforhold.

Underveis i endringsprosessen gjør de gode lederne evalueringer, og gjør det klart for de ansatte at få elementer i prosessen er fastlåst: De er åpne for at ting kan gjøres på flere måter, og tar det for gitt at de ansatte ønsker å være med i prosessen. Dette skaper eierskap, følelse av mestring og entusiasme hos de ansatte.

– Et fellestrekk var at de lederne som lyktes med omstilling, var tydelige i sitt lederskap og hadde gjerne utviklet en egen lederstil som følge av lang erfaring, forteller Øyum.

What’s in it for me? • Et av de mest markante trekkene forskerne fant hos de gode lederne, er at de er flinke informasjonsutøvere: Dette innebærer mer enn å være god til å kommunisere. De gode lederne forstår styrken i å kommunisere godt, og de er flinke pedagoger.

De henter inn all relevant informasjon, og «oversetter» den deretter til hva dette vil bety for de ansatte i praksis. Informasjonen blir så overbrakt i et fellesmøte, der sjefen forklarer hva som skal skje – og hvorfor – uten rom for tvetydigheter.

– Her er det ikke snakk om å sende ut et skriv eller en e-post med rødt flagg, sier Øyum. – En god informasjonsutøver lytter mer enn han informerer. Og forlanger innspill fra medarbeiderne sine. Han eller hun sier «Hvordan skal vi løse dette, folkens?» Gode ledere er også synlige, beveger seg rundt og skaper fysiske fellesarenaer for de ansatte.

Jakten på de gode eksemplene • SINTEF brukte et halvt år på å finne relevante caser og ledere. Forskernes krav var at bedriften skulle stå i omstilling mens de arbeidet. Lederne skulle også kjenne seg igjen i at de gjorde en god jobb, det skulle ikke være mye støy og utrygghet i bedriften, samtidig som sykefravær og konfliktnivå ikke skulle ha forverret seg som følge av prosessen.

Forskerne undersøkte flere faktorer. Foruten de ansattes syn på lederens håndtering av omstillingen, søkte de informasjon om hvilke endringer omstillingen hadde medført for de ansatte, som for eksempel innføring av ny teknologi eller endring av arbeidssted.

I tillegg var endringer i arbeidsmiljøet en viktig måleenhet, og til slutt ledernes eget syn på hva som er godt lederskap i en omstillingsprosess.

Jeg ser deg – og meg • I rapporten som snart foreligger, holdes godt lederskap opp som evnen til å se menneskene bak jobben som gjøres. Det handler om å bry seg. De gode sjefene er folk som er glade i andre mennesker, og viser dem tillit, ifølge forskernes funn. Samtidig hadde mange av lederne svært god evne til å se seg selv fra utsida. Noe som er nyttig når man er avhengig av «å få med seg folket». Disse lederne ble oppfattet som greie å ha med å gjøre av sine ansatte.

Prosjektet er hovedfinansiert av Nordisk Ministerråd, og delfinansiert av Direktoratet for arbeidstilsynet.

 

Av Christina B. Winge