Grenseløse drømmelag

På idrettsarenaen er lagånd og fellesskapsfølelse viktig for suksess. Nå lager også bedriftene sine dreamteam. Men hva når de ansatte er spredt over hele Europa?

Tyske Elsa, engelske Geoffrey og norske Petter er samlet på Raufoss. Sammen med flere andre skal de lage et utkast til et helt nytt støtfangersystem på BMWs nye 7’er-serie. Til daglig jobber de på ulike steder i Europa. Det skal de fortsette med, men heretter skal de likevel jobbe sammen.

De seinere årene er det vokst fram en ny type team i bedrifter, team hvor de ansatte som jobber på samme prosjekt i bedriften, befinner seg i ulike land. Takket være utviklingen i datateknologien, kan internasjonale bedrifter og konserner plukke den beste kompetansen til oppgaver på tvers av landegrensene.

Hydro Automotive (HA) har brukt NTNU-stipendiat Sjur Larsen som «coach» for å forbedre noen av sine internasjonale team. HA har til enhver tid cirka 30 ulike team i aktivitet blant sine nesten 2000 ansatte i Norge, Tyskland, Danmark, Sverige, England og Frankrike. Konsernet leverer støtfangerskinner og krasjbokser til bilindustrien. BMW, Audi, Volvo, Saab, Porsche og mange flere har støtfangersystemer fra HA.

Ny bil – nytt team

Når en ny bilmodell med behov for nye støtfangere er i emning, setter HA sammen et internasjonalt team med ulik kompetanse fra hele bedriften. Disse samles geografisk en periode og utvikler skisser som skal konkurrere om kontrakten.

– Teamet starter med å lage et forslag til krasjboks som markedsavdelingen så tilbyr bilfabrikanten, forteller Einar Lagset, tidligere leder for Human Resource Developement i HA.

Får konsernet kontrakten, jobber teamet videre, men nå fra sine respektive arbeidsplasser rundt om på HAs ti produksjons- og utviklingssteder i Europa.

– Med utviklingen innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi er mulighetene nå til stede for at slike team kan fungere godt, sier Sjur Larsen.

– Fordelene med slike internasjonale team kan være mange. I tillegg til at team kan skreddersys på tvers av landegrenser, unngår man en bedriftskultur hvor alle tenker likt. Dette skaper dynamikk og er et konkurransefortrinn.

Likevel mener Larsen at denne måten å jobbe på innebærer en hel rekke utfordringer: – Blant annet kan man ikke ta for gitt at kommunikasjonen ansatte imellom fungerer godt. Og det kan ta tid før uklarheter og misforståelser oppklares.

Kulturforskjeller

Neste gang Elsa, Geoffrey og Petter møtes, er på en videokonferanse. Til daglig samarbeider de på skjerm, over det felles konstruksjonssystemet i HA. De sender e-post og snakker av og til på telefonen.

Geoffrey synes det er vanskelig å få tak i folk. Spesielt synes han at det er vanskelig å forstå at Petter kan gå fra jobb hver dag klokka 16 for å hente ungene i barnehagen. Geoffrey forstår at fedre har en større rolle i norske familier enn i engelske, men han blir likevel frustrert når han ringer noen og de ikke er til stede.

Petter har sendt Elsa en e-post som hun oppfatter som både negativ og fornærmende. Nesten hver dag leser Elsa e-posten om igjen og lurer på hva Petter kan ha ment og hvorfor han er så krass.

– Kulturforskjeller og ulikheter mellom profesjonene påvirker hvordan teammedlemmene forstår hverandre, forteller Sjur Larsen. For eksempel vil en uoverensstemmelse fort kunne ryddes av veien om man møtes fysisk på jobben hver dag. Er man avhengig av å kommunisere mye på e-post, kan konflikten tilspisses. Derfor er det en utfordring å få teamene til å jobbe godt på tvers av geografien.

For å forbedre kommunikasjonen i noen av teamene hos Hydro Automotive, tok Sjur Larsen i bruk en utviklingsprosess som kalles re-teaming. Prosessen ble gjennomført trinnvis i flere møter med teamene, både via video og samlet.

Løsningsorientert

Elsa og de andre har fått beskjed om at teamet deres skal være med i et norsk forskningsprosjekt. På det første møte med forskeren Sjur Larsen blir de bedt om å fortelle hvordan de synes teamet fungerer. Elsa synes kommunikasjonen kan være vanskelig.

– Jeg får ikke fram nyansene når jeg må snakke engelsk på teammøtene, forteller Elsa, som er materialteknolog. Petter er produktutvikler og frustrert over at prosjektleder Geoffrey er så opptatt av kostnadene på den nye krasjboksen. Dette har de hatt lange diskusjoner om på telefonmøtene, til irritasjon for de andre i teamet.

Neste trinn er å finne områder lagene kan styrkes på. Teamet blir enige om å sette et mål som skal føre til at de som lag vil fungere bedre. Elsa, Geoffrey, Petter og de andre blir enige om å ha mer strukturerte møter.

Neste gang teamet møtes, gjelder det å styrke troen på at de vil klare å forbedre seg.

– Det er viktig å fokusere på framskrittene de gjør, sier Larsen.

Til neste møte har Elsa satt opp en agenda og leder møtet med fast hånd. Siden sist har det blitt startet et språkkurs, og gitt opplæring i produkthåndboka. På møtet går teamet gjennom medlemmenes ressurser. Elsa blir beskrevet som svært entusiastisk, og det kommer fram at hun har produksjonserfaring. Geoffrey har god kunnskap om produkthåndboka, og han er også medlem av flere team.

Opp på et høyere nivå

På det siste møtet med forskeren feires det at teamet er blitt bedre.

– Jeg har forstått at vi er ulike, at vi tenker ulikt og at vi jobber ulikt, sier Petter. – Vi fokuserer mye mer på å utveksle informasjon oss imellom.

Elsa har begynt å spørre seg: Jeg synes dette er opplagt, men gjør de andre teammedlemmene det?

Hele teamet synes de gjør bedre nytte av hverandre. – Vi fungerer bedre som det teamet vi skal være, sier Geoffrey.

– Re-teaming virker kanskje enkelt, men det er slett ikke lett, sier Larsen. – Det dreier seg jo i bunn og grunn om å endre atferd, og det er krevende.

Larsen har tydeligvis lykkes i sitt prosjekt med å spleise og forbedre teamene. Hydro Automotives Einar Lagset forteller at lagene kommuniserer bedre nå. Han mener det er viktig ikke bare å ha fokus på ansattes faglige kompetanse, men også på kvaliteten i de mellommenneskelige relasjonene i teamene. Om ikke lenge kommer HA til å bestemme seg for om re-teaming skal gjøres mer systematisk i det internasjonale konsernet.

Forresten…

I forrige Bond-film, The world is not enough, kjørte helten en BMW Z8, med støtfangersystemet levert av HydroAutomotive. I den nye Bond 20 har James byttet til det engelske bilmerket Aston Martin, og kjører deres V12 Vanquish. I denne bilen kommer sågar hele rammekonstruksjonen fra HA. Og James Bond har i alle fall ingen problemer med å kommunisere over landegrensene.

Tekst: Anne Berit Heieraas