Tema: Et være eller ikke være

For mange er begrepet «nyskaping» i dag synonymt med å telle bedriftsetableringer og knoppskudd. Og i den næringspolitiske debatten skilles det ofte ikke mellom behovene. Tiltakene kan dermed synes uoversiktlige og lite målrettede.

Gunnar Sand, tidligere direktør i SINTEF (nå direktør ved Universitetssenteret på Svalbard) og professor Per Morten Schiefloe ved NTNU, mener at det som bringer Norge framover, er dels fornyelse gjennom nyetableringer og dels kontinuerlig utvikling i eksisterende næringsliv. De utvider begrepet «nyskaping» og mener at mesteparten av dette skjer i eksisterende bedrifter:

– Det er bare å se 15–20 år tilbake. Vel nok har næringslivet endret seg mye, men det er de samme store bedriftene som er bærende – som Aker, Kongsberg, Norske Skog og Hydro. De er alle mer enn hundre år gamle, og de kommer til å eksistere videre om vi ikke oppfører oss aldeles idiotisk.

Mer målrettet næringspolitikk • Fordi det tar lang tid å bygge opp store, solide bedrifter, hevder Gunnar Sand at vi må ivareta eksisterende industri og ikke tro at enslige gründere kan erstatte det den representerer. Vi kan heller ikke gå rundt og tro at de samme virkemidlene som hjelper en fersk gründer, kan fungere i en større, eksisterende bedrift. Det trenges to ulike former for næringspolitikk.

Professor Sigmund Waagø ved NTNU arbeider med entrepenørskap til daglig. Han støtter Sand på at Norge må over fra en generell til en mer målrettet næringspolitikk, men tror ikke på at det på sikt er prosessindustri og råstoffbasert industri som kan gi eksportinntekter. Han mener stigende energipriser og global arbeidsfordeling vil føre til at mange av for eksempel aluminiumsverkene vil være faset ut i løpet av 15 år. Waagø ønsker derfor at norsk næringspolitikk i sterkere grad må legges til rette for teknologibasert kunnskapsindustri.

Næringspolitikk handler altså om de ytre rammene og betingelsene myndighetene kan bidra med for å skape innovasjon. I tillegg må både den ferske gründer og den mer erfarne direktør selv foreta en del valg for å holde stø kurs.

I. hva skaper Innovasjon i en eksisterende bedrift?

Sett at du jobbet med nyskaping innenfor en bedrift som Norske Skog. Hvilken næringspolitisk drahjelp ville du da trenge? Neppe de samme som en nystartet, uerfaren gründer har behov for. Heller billig kraft og drahjelp på forskning og utvikling enn såkornpenger og opsjonsordninger.

Ytre ramme • Behov for god tilgang på billig elektrisk kraft er avgjørende for mye av norsk industri. Prosessindustriens være eller ikke være avhenger av strømprisene i Norge. Øker ubalansen ved fortsatt liten vekst i kraftproduksjonen og fortsatt stor vekst i ettersp ørselen, vil kraftprisen stige. Det kan bety kroken på døra for enkelte.

– Uten tilstrekkelig kraft til konkurransedyktig pris får vi problemer i Hydros aluminiumsvirksomhet, sier informasjonsdirektør Tor Steinum. – I tillegg til egen kraft har vi kontrakter med Statkraft til 2020 som sikrer oss nok volum. Prismessig er vi likevel utsatt for markedets justeringer. Etter 2010 faller siste rest av statskontraktene bort, og da vil kraften bli dyrere for oss. Bare i 2006 blir kraftprisen 1,4 milliarder kroner høyere for vår aluminiumproduksjon enn året før. Om denne utviklingen fortsetter, vil en del kraftkrevende industri som etter hvert trenger fornyelse, måtte fases ut.

Steinum ser kraftsituasjonen som resultatet av en langvarig bevisst politikk fra myndighetenes side. Hydro satser derfor i andre land med billigere kraft, og har sitt største prosjekt på aluminiumsproduksjon i den gassrike Gulfstaten Qatar. De to byggetrinnene som planlegges her, vil få en produksjon 3–4 ganger større enn Sunndalsøra, som er Europas største verk. Steinum presiserer likevel at mange av de norske anleggene er moderne, holder høyt teknisk nivå, og vil fortsatt være i drift i flere tiår.

Påfyll av kompetanse • I tillegg til gode kraftavtaler, vil du som leder av en større, eksisterende bedrift også trenge påfyll med kompetanse, og finansiering til forskningsprogram for å holde deg konkurransedyktig. Slike rammebetingelser handler om hvilken kunnskapspolitikk myndighetene fører, og om tildeling av forskningsmidler. Skal nasjonen Norge satse på kunnskap eller ikke? Skal man for eksempel støtte materialindustrien så den får satt i gang store nok forskningsprogrammer til å opprettholde konkurransefortrinnene sine?

Et tredje næringspolitisk valg som gir innvirkning på eksisterende industri, er hvordan ressursene prioriteres og fordeles. Drives det en næringsnøytral politikk, blir midlene strødd jevnt utover slik at alle bedrifter og næringer, får de samme betingelsene. Velger man en aktiv politikk, favoriseres derimot enkelte næringer, og mer av midlene tilfaller dem. Mange mener det siste bør gjelde. Norge har store fortrinn rundt olje, fisk og vannkraft. Å sette inn penger her, kan gjøre oss enda bedre og gi best avkastning.

– Et aktuelt eksempel på denne næringspolitikken er dagens satsing på oljeforskning i Norge, sier Gunnar Sand. – Her opplever vi nå en felles dugnad mellom leverandører, oljeindustri, institutter og universiteter som sammen går løs på en del fundamentale problemer.

Egne valg for å stimulere til nyskaping • Men når hjelpen utenfra er utnyttet, hva kan så bedriften foreta seg selv? Hvordan kan man stimulere til mer innovasjon i større bedrifter? Hva har de store, gamle bedriftene gjort for å drive kontinuerlig nyskaping og holde seg flytende?

– Statlige bedrifter som Statoil og Hydro sitter med et forvaltningsansvar. Statoil skal få mest mulig verdier ut av sokkelen. Det betyr at de – i motsetning til utenlandske kolleger

– ikke kan nøye seg med å stikke sugerøret ned i de enkleste oljedammene. De må utnytte ressursene på norsk sokkel optimalt. Dermed er de også blitt aktive og gode på å ta i bruk ny teknologi. Begge bedriftene har selvtillit og er ivrige etter å strekke seg. De tester ut ny teknologi, og sitter ikke på gjerdet og venter som utenlandske selskap. Å ta risiko har blitt en del av kulturen deres, sier Tone Merethe Berg Aasen ved NTNU Samfunnsforskning. Sammen med Gunnar Sand og Per Morten Schiefloe er hun medforfatter av boka «Norge 2020», og har sett på hva slags egenskaper som går igjen i store, norske organisasjoner som lykkes med nyskaping.

Også for bedrifter som Norske Skog, Hydro Aluminium og andre deler av prosessindustrien, gjelder regelen om at de ikke er konkurransedyktige på arbeidskraft, men er effektive på prosesser. Måten å produsere på har blitt ekstremt avansert – fordi man har vært nødt for å klare seg i en internasjonal konkurransesituasjon.

Tvunget til snuoperasjon • En Trondheimsbedrift som har fått føle kniven på strupen og tatt risiko gjennom en snuoperasjon, er den ærverdige, gamle Trondhjems Nagle- og Spigerfabrik fra 1897. De to siste årene har omsetningen til bedriften, som i dag heter Teeness, økt med 40 prosent, mye takket være det amerikanske markedet, og i dag leveres det produkter til sluttbrukere som Volvo Aero Norge og Aker Kværner.

– Vi var tvunget til å ta et grep, forteller adm. dir. Morten Midjo. – Trondheim Jernindustri kjøpte oss opp på midten av 80-tallet og overførte våre tradisjonelle produkter til sitt anlegg. Tilbake sto da en skruefabrikk og en spesiell aktivitet som bedriften hadde drevet i liten skala siden 60-tallet: et verktøy for dreiing og fresing. Skruefabrikken ble lagt ned i 1986, og der og da bestemte vi oss for å satse på verktøyet. Aktiviteten gjør det mulig å maskinere ut dype hull med stor presisjon. Et patentert dempesystem gir økt kvalitet på kundens produkt, og lydnivået senkes. Vi nedbemannet fra 80 til 30 personer, og slet de første årene.

Et nært samarbeid med svenske Sandvikkonsernet ga oss tilgang til et globalt marked. Gjennom dette har vi greid å markedsføre oss ute i verden, og har beveget oss fra nisjeproduksjon til større industriell virksomhet igjen. I dag teller vi atter 90 medarbeidere, og vi vil ha en omsetning neste år på 150 millioner kroner.

Samarbeid med leverandørindustri • Foruten viljen til å ta risiko, mener Tone Merete Berg Aasen at tett samarbeid med en sterk leverandørindustri kan stimulere til innovasjon i større bedrifter.

Kjente utenlandske innovasjonsforskere hevder at etablerte, store bedrifter, kan ha vansker med å være genuint nyskapende. Ofte må man ta nye muligheter ut av moderbedriften for å kunne realisere dem.

– Det er her leverandørindustrien kan spille en rolle i Norge. Som små og mer fleksible

bedrifter kan de spesialisere seg og spille inn ny ideer inn til de store selskapene. Når Statoilansatte snakker om «vi», inkluderer de gjerne leverandørene, sier Berg Aasen. – Jo mer kompetanse og jo større kapasitet man har tilgjengelig, dess mer innovasjon er det grunnlag for.

Hennes NTNU-kollega Per Morten Schiefloe er opptatt av at også særegne organisasjons- og arbeidsformer i Norge spiller inn:

– Vi har lite av hierarki og barrierer innenfor norske organisasjoner. Derfor er det relativt lett å mobilisere ideer og innsats fra ulike sjikt. Det viser seg at vi også er raske til å ta i bruk teknologiske nyvinninger. Også her kan forklaringen ligge i den flate organisasjonsmodellen som fører til at det er lett å mobilisere ressurser og dra ansatte med i prosessene, sier Schiefloe.

II. Hva sørger for at en bedrift greier seg?

En gründers hverdag og behov vil arte seg noe annerledes. Om du som gründer har startet ny bedrift, vil du høyst sannsynlig trenge hjelp til å lage en forretningsplan, til patentering, finansiering og markedsføring. Og du må kanskje velge om dette er riktig tid å starte opp på, om du skal administrere alt selv og hvordan du skal få inn investorer.

Ytre ramme • Gründeren har en rekke offentlige støtteordninger i dag, og offentlige subsidier sitter løst. Innovasjon Norge, Norges forskningsråd, Aetat og lokale næringsselskaper kan hjelpe. NTNU og SINTEF har i tillegg egne inkubatorer og selskaper som skal rettlede gründeren på den kronglete veien mot etablert bedrift. I snart tre år har TTO (Technology Transfer Office) hatt hovedansvar for å kommersialisere NTNU-oppfinnelser, og SINTEF har på sin side selskapet Sinvent som gir støttetjenester og loser potensielle gründere i SINTEF gjennom alle faser i nyskapingsprosessen – fra ideene oppstår og til en nyetablert bedrift står på egne bein.

– Vi har også etter hvert fått en god tilførsel av risikokapital gjennom et stort antall fond, sier professor Sigmund Waagø. – Fondene forvaltes gjennom et betydelig antall venturekapitalselskaper. Men en altfor liten andel av kapitalen kanaliseres mot teknologibedrifter i tidligfase.

Han er opptatt av at Norge har lagt ned 55 000 arbeidsplasser i en sjuårsperiode, og at stadig flere flagger ut til Asia eller Baltikum. Oljealderen er over om 20 –30 år. Samtidig får vi stadig bedre tilgang på høyt utdannende ungdommer. Disse vil neppe jobbe i fiskeværene og i prosessindustrien. Waagø vil ha nyetableringer innenfor kunnskapsindustri. Han trekker fram bedrifter som Atmel, Nordic Semiconductor og ResLab – alle eksempler på elektronikk, design av mikroelektronikk og integrerte kretser – kunnskapsindustri basert på tung forskningsinnsats og teknologi. Dette mener han også er en viktig mulighet for Norge. Men denne type bedrifter er få, mange vokser seint, og han synes at det mangler en målrettet næringspolitikk for å øke tilgang og vekst.

– Norge er ett av få land i verden som tror det rekker at vi er 1) sterke på forskning og undervisning, mens andre land har skjønt at det i tillegg kreves betingelser som 2) tilstrekkelig tilgang på erfarne entreprenører, 3) tilgang til mer risikokapital i tidligfasen, og 4) kompetente lokale pilotkunder for produktene som lages.

Riktige valg for en gründer • Undersøkelser fra USA viser at trass i støtteordninger og hjelp går de fleste gründere konkurs tre ganger før de lykkes. I en nyetableringsfase er det en rekke valg å ta, og det er lett å bomme. Foretok kanskje gründeren en feilvurdering når det gjaldt investorer? Var ideen for puslete til å lykkes? Skulle man ha valgt å selge ut bedriften i stedet for å beholde den på norske hender?

Revolt Technology i Trondheim er et eksempel på en nystartet teknologibedrift som valgte å selge ut. Trøndersk næringsliv var rystet da nyheten kom i fjor vår om at Revolt ville flytte utviklingsenheten sin fra Trondheim til Sveits. Administrerende direkt ør leverte sin oppsigelse i protest, og ordfører Rita Ottervik gikk ut i media og kalte hendelsen «en ny GSM-skandale» og «en forferdelig sak for Trondheim».

Bedriften hadde blitt etablert bare to år i forveien ut fra en idé til SINTEF-forskeren Trygve Burchard. Han hadde funnet opp et nytt superbatteri med lengre levetid enn tradisjonelle batterier. Oppfinnelsen kunne revolusjonere hele batteriindustrien, og investorer hadde sprøytet ca 70 millioner kroner inn i bedriften. Forventningene var store, og dermed også skuffelsen stor da meldingen om utflagging kom.

Hadde de trønderske lederne rett? Var det et blindsteg og en feiltakelse å selge ut, eller var det noe de hadde oversett?

Selge eller beholde? • Norge hadde ingen batteriindustri fra før. Teknologien var svært spesialisert, og en bedrift som Revolt var nødt til å handle kjapt mens de hadde et forsprang.

For en ny bedrift vil en motsatt situasjon være det ideelle: Å ha et eksisterende, norsk miljø i ryggen der kompetanse og muligheter for samarbeid er til stede. I stadig større grad har innovatører skjønt at klynger – eller sammenklumping av bedrifter i nærliggende bransje – stimulerer nyskaping. Tankegangen har mye til felles med go’fot-teorien til Nils Arne Eggen: Man gjør hverandre gode.

I vårt tilfelle hadde Revolt ingen å samarbeide med, og de trengte kompetanse inn. Aktuelle norske kandidater ble spurt, men svarte nei.

En kartlegging foretatt av ukeavisa Mandag Morgen, viser at Norge mangler tiltak, stenger internasjonal kompetanse ute, og er i ferd med å tape dragkampen om internasjonale selskaper og viktige hovedfunksjoner. Der nabolandene våre, Sverige og Danmark, frister med skattefordeler og automatisk arbeidstillatelse for kompetente utlendinger, mangler Norge tiltak innen en rekke omr åder.

«Det største problemet Norge har, er nettopp at det er for få utenlandske high-tech-selskaper som investerer her. Det gjør at norske start-up-bedrifter har en lang vei å gå for å komme ut til resten av verden,» uttalte daglig leder i bedriften Falanx, Borgar Ljosland, til nettstedet digi.no i sommer. Da måtte bedriften som utvikler grafikkteknologi for mobile enheter, kapitulere og selge seg ut til britiske ARM.

Noen må altså ut i verden for å greie å overleve – enten fordi parallelle miljø mangler i Norge, eller fordi rammebetingelsene er for dårlige til å få inn utenlandsk kompetanse.

De som greier seg • Selskapet Fast Search & Transfer ASA (FAST) har derimot klart å holde selskapet i Norge samtidig som de har gjort internasjonal suksess med sin søkemotorteknologi. Med utspring fra datamiljøet ved NTNU, lanserte selskapet søkemotoren alltheweb i 1999. I 2002 ble den solgt til amerikanske Overture (nå Yahoo) for mer enn 500 millioner kroner, og ni år etter fødselen er selskapet verdensledende med årlige inntekter på over 100 millioner dollar. Hvordan har det vært mulig å forbli i Norge?

– Jeg tror ett av de viktigste suksesskriterier har vært å se forretningsverdien ute hos potensielle kunder samt å satse utenfor landets grenser, sier sjef John M. Lervik. – Det er ikke så spennende å bli konge på egen haug i et så lite marked som Norge. Et grep vi gjorde i FAST, var at vi – i tillegg til å etablere det norske hovedkontoret – også tidlig fikk i gang et regionalt hovedkontor i USA for å tiltrekke oss amerikanske kunder. Vi har også fokusert på å bygge en internasjonal kultur sammensatt av mennesker med en vinnermentalitet.

Lervik medgir at det er hardt å starte opp en teknologisk bedrift i Norge. Ofte tar det 4–5 år med utvikling før man har et salgbart produkt, og under hele denne perioden betaler man skatter og avgifter.

– Hvis Norge skal få flere suksessbedrifter som er bygd opp på teknologiske nyvinninger, bør politikerne avskaffe disse avgiftene under oppstartsfasen til en forskningsbasert bedrift. Da vil man se at disse bedriftene ogs å kan klare seg rent økonomisk når de har et produkt klart for salg. I dag er realiteten at de får fort behov for mer tilgang på kapital når de er klare på markedet, og dermed blir de også mer sårbare for utenlandske oppkjøp, sier Lervik,

Satse – uansett sære eller kostnadskrevende ideer? • Tegneseriefiguren Petter Smart står for de merkeligste oppfinnelser som få eller ingen kan nyttiggjøre seg. Det kan også en gründer gjøre. I eget hode kan ideen som man har jobbet med i flere år, virke besnærende og som en «verdensnyhet.» Det merkelige er bare at ikke alle andre innser det samme!

Men skal man lykkes med en idé, må det ligge et behov til grunn. En ny produktidé er ikke bare vanskelig å få opp og stå, men blir ofte likså vanskelig å markedsføre og å selge. Man må på et vis «omvende» et tidligere marked der andre tradisjonelle produkter er innarbeidet. Og jo større investeringene er, dess tyngre blir jobben.

Selskapet Mison, et spin-off fra helsemiljøet i SINTEF, utviklet i 1998 en ultralydmaskin som kunne bedre livskvaliteten og berge livet til pasienter med kreft i hjernen. Maskinen lager et tredimensjonalt kart over hjernen, som kan brukes ved kirurgiske inngrep og høyner mulighetene betraktelig for en vellykket operasjon.

Men maskinen koster mellom 2,1 og 2,5 millioner kroner, og det har tatt tid å få til et salg.

14 ansatte i firmaet driver med salg, marked og utvikling. Kampen st år om å overbevise markedet om produktets fortreffelighet. Mison har patent i USA, men m å vente på flere europeiske referanser før de tar steget «over there». Til tross for at det offentlige har støttet bedriften med store midler til FoU, ser bare to sykehus i Norge seg råd til å kjøpe maskinen. Tyskland, Sverige, Jordan, Israel og Danmark har kjøpt, men tiden går og det store gjennombruddet lar vente på seg. Samtidig skjer det parallelle og konkurrerende løp på teknologifronten.

Skulle de ha satset – eller skulle de vært føre var? Viking Venture, et ledende norsk fond med forvaltningskapital på 600 millioner kroner, støttet Mison sammen med 5–6 andre investorer. Var de også i tvil da de gikk inn med penger?

Hvordan få med investorer? • For en vesentlig ting for en gründer er nettopp å skaffe økonomisk støtte til ideen sin. Og hvorfor skal investorer bruke penger på akkurat denne ideen – som kanskje har stor risiko og der det ikke er laget noe produkt og man heller ikke vet om et marked?

Viking Venture er et av få selskap som fokuserer på tidlige investeringer innen IKT, Energi og medisinsk teknologi. De går vanligvis inn etter såkornfasen når kommersialiseringen av produktene starter. Daglig leder Erik Hagen forteller at selskapet har gode erfaringer med forskningsmiljøet i Trondheim og at de allerede har investert i 6–7 teknologier fra SINTEF og nå også jobber konkret med prosjekter på NTNU. Fordelene med knoppskyting fra miljø som disse er nærheten til faglige miljø.

Viking Venture setter en del krav før de går inn med finansiell støtte. De ser for det første etter unik teknologi på verdensbasis der teknologien må sørge for produkter til et stort marked. De foretrekker også at teknologien kan benyttes til flere produkter, så det er flere bein å stå på i tilfelle et produkt går tregt, eller noe ikke virker som det skal. – Det er også

viktig med et team bak som vi har tro på skal klare arbeidet framover sier Hagen. – I selskaper i en tidlig fase er det typisk lite kommersiell kompetanse, derfor må vi ha klokkertro på at teknologien beherskes og at selskapet eier alle rettigheter selv. Så må vi heller jobbe tungt for å få folk med kommersiell bakgrunn inn selskapet og i styret. Vårt siste krav er å ha gode partnere som kan utvikle selskapet.

Sigmund Waagø mener Viking Venture er et unntak når det gjelder vilje til å gå inn med risikokapital i en tidlig fase på nyetableringer, og at Norge trenger flere. Han synes vi ikke har mange nok kompetente kapitalforvaltere som kan skille mellom bedriftsideer med og uten livets rett. I USA har for eksempel forvaltere av venturekapital ofte bakgrunn i teknologi og juss eller økonomi – i tillegg til mange års industriell erfaring fra bransjen de investerer i.

Ikke én dings – men alt! • For hvordan skal du som investor kunne angripe en revolusjonerende forretningsidé der cluet ikke er å produsere én dings, men absolutt alt. Vannpumper. Bremsedeler. Tannhjul. Ishockeypucker. Har en slik idè livets rett, og hvordan skal det forventes at en kunde kan tro på slikt?

I elleve år har Roald Karlsen på SINTEF jobbet med konseptet Metal Printing Process (MPP) der det utvikles en maskin som kan «printe ut» alt som ønskes av metalldeler. Ideen har blitt videreutviklet ved hjelp av støtte fra Norges forskningsråd i seks år. Nå er teknologien klar, og man er inne i patenteringsfasen. Men den store baugen er å gjøre seg opp en oppfatning om hvilke bedriftstype man skal jobbe mot. Hvordan skal dette selges inn?

Utviklingsselskapet i SINTEF, Sinvent, har de siste årene vært med på å hjelpe fram konseptet.

– Vi har først og fremst forsøkt å få patentbeskyttet mest mulig, forteller Jostein Bjøndal.

– I tillegg forsøker vi å lage kjøreplan for hva som skal skje først og sist. De teknologiske grunnprinsippene i MPP-prosjektet er verifisert, men det vil ennå være mange år før bedriften kan selge fiks ferdige maskiner for produksjon. Forretningsmodellen vi ser for oss er å starte med å selge produksjonskapasitet til andre .

Den realistiske prosjektlederen ser for seg at et nytt firma vil kreve en stab med kompetente personer som blant annet m å bygge opp kontakter med etablerte selskaper.

– Her må det inn mange andre personer i tillegg til meg, sier Roald Karlsen.

Administrere hele greia selv? • Det er ikke alle som innser akkurat dette: For å få en vellykket etablering trenges det ofte inn andre med annen kompetanse. Det er nødvendig å sette opp en forretningsmodell for å finne ut hvor omfattende man ønsker aktiviteten sin, og man må kanskje gi slipp på fullstendig kontroll.

Jostein Bjøndal i Sinvent forteller at en teknologi kan gi grunnlag for mange forskjellige forretningsmodeller.

– Den enkleste modellen er bare å selge eller lisensiere ut teknologien din. Dette er lite

kapitalkrevende. Samtidig får du kun en andel av inntektene. På neste trinn handler det om å produsere en komponent som kan selges og inngå i kundens produkt. Enda mer omfattende blir det om du velger å selge et komplett produkt. Jo mer omfattende foretningsmodell, dess mer kapital og større organisasjon kreves. Det positive med en omfattende foretningsmodell er at man ogs å får større del av verdiutviklingen selv.

Bjøndal har ellers erfaring med at nyetablerte teknologiselskap ofte trenger kompetanseheving når det gjelder salg. Man kan hente inn personer med slik kompetanse, men det er ogs å en fordel om selskapets ansatte sørger for å bli bedre på området.

Nytt – og etablert • De tre forfatterne Gunnar Sand, Per Morten Schiefloe og Tone Merethe Berg Aasen er alle fulle av beundring for gr ünderen. De har selv sittet som styreledere og sett på nært hold hvordan gründere har strevd med å lykkes, ofte med oddsene mot seg.

– Norge trenger gründere, sier Sand. – Det er gründere som har ideene og tar risikoen ved å gå inn på helt nye områder. Det er gründerne som fornyer næringslivet.

Likevel tror de tre at et overordnet mål for næringspolitikken må være å ta godt vare på de bedriftene vi har.

– Tenk om Norske Skog skulle gå over ende, sier Sand. – Du må ha en hær av gründere og et titalls millioner av kroner i såkornfond for å få fram noe som kompenserer for bortfallet av denne ene bedriften. Utsagn som at «det er ikke så farlig om vi legger ned den etablerte

industrien, vi fyller bare på med nye bedrifter», bunner i total mangel på respekt for hva det har kostet å bygge opp industri.

 

Av Åse Dragland