Fortellingens fortrylling

– Vi må bort fra den formelle, faktaorienterte informasjonen og heller bruke historier som engasjerer, sier Morten Hatling ved SINTEF.
Han er redaktør av boka «Fortellingens fortrylling», som handler om fortellinger i bedrifter.

– Morten Hatling, hva betyr «kunnskapssamfunnet», i forhold til informasjonssamfunnet? Vi har jo alltid hatt kunnskap?

– I en lang periode har det vært fokus på å skaffe mest mulig informasjon, og man har bygget opp kjempestore databaser. Man ville ha så mye og presis informasjon som mulig, uten at det ble lagt vekt på bruken av informasjonen. Nå legges det mer vekt på å bruke kunnskapen, og gjerne på nye måter.

Kunnskap har alltid vært viktig, men synet på hvor kunnskapen finnes og hvordan den kan brukes, har forandret seg. Taylor, opphavsmannen til samlebåndsideen, sa at kunnskapen må skilles fra utførelsen. I fabrikken ble arbeiderne tømt for kunnskap, den ble overført til formannen. Men det er mye kunnskap selv der man tror det er lite. Nå vil vi løfte fram og bruke denne uformelle kunnskapen.

– Så hva er egentlig forskjellen på kunnskap og informasjon?

– Tradisjonelt har det vært fokus på den formelle delen av kunnskapen, den du kan tappe direkte og overføre skriftlig. Men mye kunnskap finnes og oppstår mellom folk, og mellom folk og ting – gjennom samhandling. Vi har kollektiv kunnskap som oppstår gjennom samhandling, og taus kunnskap som ikke lar seg overføre til en manual.

– Hva har ført til disse nye tankene om kunnskap?

– Store konsern har opplevd at til tross for at de har omfattende og dyre databasesystemer, har ikke kunnskapsdatabasene endret måten ting blir gjort på, i særlig grad.

– Hva skjer med de tradisjonelle databasene nå, da?

– De kommer til å knele under sin egen vekt, av grunner nevnt før.

– Er vi i en situasjon der vi trues av information overload, og trenger eksformasjon?

– Ja, absolutt! Vi må bort fra overveldende informasjon til nålestikk som trigger fantasi og bevegelse. Det er derfor vi fokuserer på historiene: De kan ikke ha for mange elementer og skjulte poenger, for da slår de hverandre i hjel. Det er bedre å formidle noen ting slik at de sitter.

– Hvor mye betyr disse innfallsvinklene for bedrifter flest?

– Det betyr mye på sikt. De som er i stand til å forvalte kunnskapen sin på en god måte, vil ha et konkurransefortrinn. Mange bedrifter legger stadig mer vekt på hvordan kunnskap skapes og fordeles.

Sjøl de enkleste bedrifter trenger mer fokus på kunnskap. Ofte er lokal kunnskap veldig underbrukt lenger opp i systemene. Hvordan skal Bunnpris-kjeden drives, for eksempel? Det er mye som skjer i butikken som er viktig for driften; hvordan du plasserer ting og driver butikken. Dette er det de som jobber i butikken som kan, og lærer seg noe om. Hvis du skal stimulere de ansatte til å dele kunnskapen sin, må du lage incentiver. Ved at de får anerkjennelse når de tar initiativ til å bruke kunnskapen sin til å forandre på ting, skapes engasjerte medarbeidere. De skaper sin egen arbeidstilværelse, og det øker motivasjonen.

– Hvilken rolle spiller kunnskap som vare?

Det har blitt en forskyvning av tyngdepunktet i økonomien. Det er mye å tjene på å sette sammen kunnskap på nye måter, og å finne nye elementer av kunnskap. Selv i Norge, som hovedsakelig er en råvareleverandør, er det blitt viktig å bake inn kunnskap i det som leveres. (For eksempel tjener Hydro mye på å kjøpe og videreselge aluminium.)

– Hvordan blir kunnskap som innsatsfaktor i næringslivet stadig viktigere?

Jeg kan svare med et eksempel: En bedrift i England drev salg av deler til den mekaniske industrien. Varesystemet var bygd opp med varenummer, og en haug med damer satt og tok bestillinger, og sørget for at de riktige varene ble sendt til kundene. Disse damene hadde ingen kunnskaper om den mekaniske industrien, og det var heller ikke meninga.

Etter hvert bestemte ledelsen seg for å automatisere bort damene, kjøperne skulle selv logge seg på bedriftens IT-system og bestille varer derfra. Men opplegget brøt sammen. Grunnen til det var at damene etter hvert hadde tilegnet seg mye kunnskap, selv uten å ha håndfast kjennskap til produktet. De visste at hvis kunden skulle ha en stykk 3812, måtte han ha en 3814, og sannsynligvis en 1207 også.

– Men hva er det med disse fortellingene? Historier er jo ikke noe nytt?

– Dette er måten vi til alle tider har kommunisert med hverandre. Historielesning og formidling er veldig demokratisk: Alle kan gjøre det, og gjør det. Alle eier historieformen – den ekskluderer ingen. Den er fengende, og morsom å holde på med, på grunn av gjenkjenningsverdien, og den kan provosere. Du blir med på en reise, og forsøker etter beste evne å henge med på de gleder og sorger som reisen innebærer. Dette bryter ned de analytiske forsvarsverkene vi har bygd opp.

– Hvis du presenterer argumentasjon i «bullet points», vil folk bryte ned argumentasjonen, og er i kritisk tilhørermodus. Mens under historiefortelling sitter ikke folk med en «motsatt fasit», og du kan formidle ting folk ikke trodde de var mottakelige for.

Historieformen er ikke presis kunnskap, men formidler tankesett, holdninger og relasjoner. Det opplever folk som relevant og interessant. Se på Rosenborg: Eggens postulater er så nedfelt i ryggmargen til spillerne at du får omtrent det samme svaret fra alle. Dette ser næringslivet på nå: Hvordan kan vi skape lagfølelse i et konsern? Det kan ikke gjøres med manualer.

– Er ikke læringshistorier en motesak? Det popper jo opp profesjonelle storytellers både her og der?

– Det blir helt sikkert en motesak rundt det, det blir det jo rundt alt man kan tjene penger på. Men vi produserer ikke historier for bedrifter, men lærer dem å finne sine egne. Dette er ikke motesak, det handler om å bli flinkere til å få tak i viktig kunnskap, og presentere den appetittlig og i en relevant sammenheng.