Slik er norske sjefer

Kanskje har du en sjef som er modig og strategisk orientert, men som opplever den relasjonelle delen av lederrollen som krevende? Eller er du som sjef av typen som mestrer forholdet til egne medarbeidere og kunder på en glimrende måte, men som likevel lider av beslutningsvegring?

Det er ingen tvil om at ulike ledere også har forskjellige personligheter, lederstiler, egenskaper, styrker og svakheter. I media hører vi ofte om «ledertyper», men dette begrepet brukes ikke av førsteamanuensis Camilla Fikse ved Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap, NTNU. Hun foretrekker «ledelseskapasitet».

Rom for forandring

– Ledelse er en aktivitet og ikke et one-man-show. Virkeligheten er dynamisk, og det blir derfor for enkelt å snakke om spesielle ledertyper. Vi kan være både introverte og ekstroverte på samme tid, og kanskje har vi faser i løpet av dagen eller året der vi er mer det ene eller det andre. Ledere som er bevisste på sin egen ledelseskapasitet, har muligheten til å utvikle seg og ta et steg videre, forklarer hun.

I sitt doktorgradsarbeid har Fikse undersøkt hvordan norske ledere opplever lærings- og vekstprosessene som har gitt den ledelseskapasiteten de sitter på i dag. 65 ledere med forskjellig fartstid i sjefsstolen deltok i studien, og forskeren fant ut at det gikk an å dele dem inn i fire ulike kategorier, ut fra hvordan de oppfattet seg selv og sin egen situasjon.

Kategori 1: Dialog og romslighet

Flest ledere havnet i kategori 1. Denne kjennetegnes av relasjonell ledelsesorientering med styrke i bevissthet og refleksjon. Lederne i denne gruppen legger vekt på vekst, utvikling og dialog, og er åpne for det kreative og overraskende.

Høy bevissthet, selvinnsikt, refleksjon og empati er andre styrker ved disse lederne. De gir plass for følelser i relasjoner, er åpne, lyttende og kjenner ikke på behov for å måtte forsvare seg. Disse lederne er også de eneste som oppgir at bøker og forelesninger om ledelse har vært lærerike. Samtidig forteller de at de kan finne det vanskelig å fatte beslutninger og prioritere.

– At dette er den største gruppen, handler litt om at norsk ledelse legger mer vekt på dialog og flatere struktur. Vi ser også at flere av disse lederne gjerne har tatt en eller annen form for tilleggsutdanning som vektlegger det relasjonelle, utdyper Fikse.

Kategori 2: Produktivitet, mot og handlekraft

Kategori 2 kjennetegnes av strategisk orientert ledelse. Disse lederne er resultat- og handlingsorienterte og har mot, «guts» og god evne til å få oversikt og prioritere. De evner å ta «kundens» perspektiv, og kan endre organisasjonen gjennom det.

Lederne i denne gruppen har ofte gjort seg for tilgjengelige, og de opplever at telefoner, e-poster og andre presserende oppgaver sluker tid som kunne vært brukt på mer langsiktig tenking. Disse lederne oppgir at de lytter, men det kommer også fram at de er gode på å få fram egne meninger og retninger.

Utfordringen til disse lederne ligger på det relasjonelle feltet. Lederne sier også at de kan bli flinkere til å delegere arbeid og til å få andre til å ta mer initiativ. Disse lederne oppgir dessuten at de ikke har opplevd så mye nytte av bøker og forelesninger om ledelse.

– Det var overvekt av sivilingeniører og folk med matematisk utdannelse som havnet i denne kategorien, forteller Fikse.

Kategori 3: Harmonisk og konfliktsky

Disse lederne er opptatt av å gjøre de riktige tingene. De søker stadig etter nye ledelsesverktøy – men de tør ikke stå ved det som er deres eget. De mangler mot til å være autentiske, og leter derfor utenfor seg selv etter løsningene.

De foretrekker det harmoniske, og føler ikke at de håndterer konflikt og eventuell motstand på en god måte. De opplever det også som ubehagelig å gi feedback til andre. Også denne ledergruppen synes at e-poster og telefoner stjeler tid som kunne vært brukt på mer langsiktig tenking.

– Gruppen bestod av ledere fra ulike bransjer, men de var gjerne litt ferske som ledere, forteller Fikse.

Kategori 4: Rasjonell, analytisk og stødig

Den siste kategorien kjennetegnes av ledelse som er rasjonelt orientert. Lederen er analytisk og stødig, og gjennomfører det som vedkommende opplever som riktig og fornuftig. Disse lederne er komfortable med å gi tilbakemeldinger og håndtere konflikter, og de har ikke problemer med å ta avgjørelser.

Denne gruppen opplever dessuten seg selv som lyttende, samtidig som de opplyser at dialog og gruppeprosesser ikke er å foretrekke. Lederne her er de som i størst grad tenker på ledelse som et medfødt talent, og at etterutdanning derfor ikke er så viktig. Utfordringene deres er knyttet til fleksibilitet og smidighet.

– Lederne i denne kategorien hadde den høyeste gjennomsnittsalderen. Kanskje representerer de den gamle måten å se ledelse på? Denne typen ledelse fungerer godt for mer tekniske utfordringer, og problemer som vi allerede har svar på i dag. Imidlertid krever mange av ledelsesutfordringene vi har i dag, de mer komplekse og de som vi må lære mer om for å kunne håndtere, en høyere grad av nytenkning og dialog, effektivt samarbeid og samskapning, sier Fikse.

Sortering og dybdeintervju

Som utgangspunkt for studien brukte forskeren Q-metode, hvor formålet er å studere menneskelig subjektivitet på en systematisk måte. Gjennom analysen vil forskeren bli klar over, avdekke og forstå ulike personers erfaringer, meninger, holdninger og verdier. På denne måten kan nyanser av ulike fenomener kan komme fram.

De 65 lederne som deltok i Q-sorteringen, representerte ulik alder, kjønn, utdanningsbakgrunner, lederposisjoner og bransjer i både privat og offentlig sektor. De ble bedt om å oppgi i hvor stor grad de var enige eller uenige i 48 forskjellige setninger eller utsagn. Etter sorteringen ble fire ulike kategorier tydelige, og forskeren gjennomførte så dybdeintervjuer med én person fra hver kategori.

Utvikle sin ledelseskapasitet

Allerede da Fikse gjennomførte dybdeintervjuene, ble det klart at de fire kategoriene absolutt ikke er konstante. Etter Q-sorteringen hadde enkelte ledere utviklet seg som ledere, for eksempel som følge av utfordrende hendelser på arbeidsplassen eller privat, eller gjennom etterutdanning der de følte de hadde blitt «kastet ut på dypt vann». De kunne altså ha havnet i en annen kategori hvis sorteringen ble gjennomført på nytt.

Den som ble intervjuet fra kategori 4 sa at så lenge en går sammen med folk som tenker og gjør de samme tingene som en selv, får man ikke så mange nye impulser – og da skjer det jo heller ingen utvikling. Snarere tvert imot. Når du plutselig blir eksponert for noe annerledes, skjer det derimot plutselig noe.

– De jeg intervjuet ønsket utvikling. Det er mulig å utvikle ledelseskapasiteten sin til å håndtere mer kompleksitet. Det handler om å holde fast ved det man er god til, samtidig som man øver på det som man ser at man trenger å utvikle. Vi er dynamiske og i stadig utvikling, og kan ha ulik kapasitet på ulike områder. Potensiell ledelseskapasitet vil være å bidra til å utvikle smidighet som ivaretar både de relasjonelle kvalitetene og samtidig produktiviteten, forteller Fikse.

Brukes til bedre undervisning

Hun håper at resultatene fra forskningsprosjektet kan brukes til å forbedre undervisning og coaching av både ferske og mer rutinerte ledere.

– I planlegging, tilrettelegging og gjennomføring av et ledelsesutviklingsprogram må vi være bevisste på at alle de fire kategoriene er representert samtidig. Dette vil gjøre en lærer, foreleser eller coach i bedre stand til å møte ledere fra ulike kategorier og se deres behov. Det går an å stille spørsmål som utvider lederens perspektiv, eller som gjør det mulig å oppdage områder som en tidligere ikke var bevisste på, sier Fikse.

Fra redaksjonen: Kristin Clemet inngår ikke i studien, men har sagt ja til å bli koblet til denne saken gjennom et fotografi.

 Referanse:

Camilla Fikse: From self-actualization to co-actualization and co-creating within leadership – You can’t stop the waves but you can learn to dance with them. Doktorgradsavhandling ved NTNU, 2013: 167