Møter – en tidstyv?

Gjenkjennelsesverdien er stor: Hvem har ikke irritert seg over ineffektive og tilsynelatende meningsløse møter? Hvem har ikke sittet som på nåler, med følelsen av at møtet ikke tjener noen annen hensikt enn å stjele tid fra den jobben man skulle ha gjort? Fasiten som presenteres er like intuitiv som den er enkel: møtene må bli færre, kortere, mer målrettet, bedre forberedt og mer beslutningsorientert. Slik kan organisasjonene frigjøre ressurser til produktivt arbeid, og dermed spare tid og penger. Det er kun implementeringen det står på: Møteleder må bare ta ansvar og sørge for gjennomføring.

Det er ikke vanskelig, hverken for ledere eller for oss «vanlige» ansatte, å se for seg hvilke forbedringer dette ville medført. Men man kan jo spørre seg: Hvis problemet er så utbredt og løsningene er så innlysende, så enkle og har så stor gevinst – hvorfor er ikke problemet borte for lenge siden? Hvorfor er det så få som klarer å gjennomføre? Kan det være sånn at de enkle løsningene virker dårlig fordi de er for enkle?

Møteeksperten som Adressa henviser til, legger vekt på beslutninger og oppfølging: Møter handler om å bli enige om hvem som skal gjøre hva, og om å følge opp hva som er gjort siden sist. Det er i og for seg viktig nok, men det er et ganske så snevert bilde av hva et møte er og hvilke funksjoner det har! Kan dette være noe av problemet? Kan mye av frustrasjonen skyldes at vi har et for begrenset syn på hva hensikten med møter er?

Innenfor organisasjonsforskningen finnes det svært mange forskere og forelesere som har et mye bredere perspektiv på hva som er viktig i en organisasjon. Denne gruppen, hvor skandinaviske fagmiljø og enkeltforskere faktisk er anerkjent som ledende, er dessverre lite synlige – blant annet fordi et komplisert bilde av mål og problemer i vanlige organisasjoner gjør det vanskelig å komme opp med enkle og intuitive forbedringsløsninger. Jeg skal prøve likevel.

Svenske forskere har påvist en sammenheng mellom det de kaller «illegitime oppgaver» og stress: Høyt tempo og stort arbeidspress er ikke så problematisk i seg selv, så lenge utøveren opplever at oppgavene er produktive og meningsfylte. De illegitime oppgavene, derimot – de som oppfattes som tidstyver – utløser negativt stress. En klassisk synder er «byråkratiet,» dvs. skriving av søknader, timelister, rapporter, regnskap etc. – men også møter. Alt som tar tid fra det «ekte» arbeidet, som i dette tilfellet var pasientbehandling. Det enkle svaret, tilsvarende møteekspertens råd, er selvsagt å eliminere slike tidstyver der vi kan.

Det er bare en hake: Det er dette som er selve organisasjonen. Det er dette som skiller komplekse samfunn og funksjoner fra selvberging og improvisasjon: Vi har en organisert form for arbeidsdeling. Et minimum av rapportering og informasjonsutveksling er rett og slett nødvendig for at vi skal fungere. Men det stopper ikke der. Det er lenge siden organisasjonsforskningen anerkjente at uformell informasjon og koordinering på kryss og tvers ikke bare var en utbredt praksis, men også en helt nødvendig forutsetning for den daglige flyten – kaffeautomaten er et like viktig knutepunkt som mandagsmøtet. Det uformelle kjennetegnes imidlertid ved at det ikke enkelt lar seg planlegge på en agenda: Ofte er det gjennom den tilfeldige småpraten at man oppdager hva som er relevant og viktig informasjon. Å gi rom for ustrukturert småprat i forbindelse med møter kan med andre ord være 100 % rasjonelt. Alternativet er at den uformelle informasjonen tas ved andre anledninger – med tilsvarende tidsbruk. Eller verre: at man mister en helt elementær funksjon.

Samtidig har vi anerkjent at en organisasjon er en sosial arena og en arena for læring, og begreper som organisasjonskultur og felles visjon har kommet med på lista over «suksesskriterier.» Begge har imidlertid vist seg umulig å styre gjennom håndbøker og fancy slagord. Identitet, tilhørighet, verdier, målforståelse og felles virkelighetsoppfatning er noe som utvikles og vedlikeholdes gjennom kontinuerlig, sosialt samspill; gjennom konkret samhandling og kommunikasjon over tid. Derfor har også all slags team- og strategisamlinger hvor vi «trives i tretoppene» blitt stor industri. Koblingen fra slike samlinger til daglig virksomhet er imidlertid noe tvilsom – mens meningsutveksling og løse refleksjoner knyttet til løpende oppgaver og problemstillinger har langt mer direkte effekt. At en organisasjon bruker mye tid på «prat» er med andre ord strategiarbeid i praksis. Også når det skjer i møter, og på tross av at det ikke er et eget punkt på agendaen.

For all del: Noen møter skal kun handle om å fatte beslutninger, og kan med fordel forbedres ved å følge rådene til møteekspertene. Men andre møter skal ha større slingringsmonn, fordi de tjener andre hensikter.

Her ligger kanskje den enkleste løsningen: Vi kan slutte å se på problemet som et problem. Eller mer konkret: Vi kan tenke litt mer og litt åpnere på hvilke funksjoner et møte har, og vi kan øke bevisstheten om hvilken verdi tilsynelatende «ineffektive» handlinger har for den totale virksomheten.

Mange av de «meningsløse tidstyvene» er nemlig legitim og verdifull tidsbruk – i aller høyeste grad. Om vi blir flinkere til å anerkjenne dette, kan vi kanskje også snu unødvendig frustrasjon til positiv energi.

Kronikken sto i Adresseavisen 22. mai 2013