Hvorfor brast det så høyt?

Vi leser stadig om prosjekter med så store overskridelser at de ikke bidrar til virksomhetens verdiskaping:

• Martin Linge-prosjektet i regi av oljeselskapet Total ligger an til en sprekk på 12,1 milliarder kroner fra utgangspunktet, en økning på 42 prosent.
• En studie i Harvard Business Review viser at ett av seks IT-prosjekter har mer enn 200 prosents kostnadsoverskridelse.
• Stortingets omfattende oppussingsprosjekt er blitt et gigantisk pengesluk. Sluttsummen ender antagelig over to milliarder kroner, om lag det dobbelte av utgangspunktet.

Hva er årsaken til at prosjekter grunnstøtter og ender med blodrøde tall? 

Fire sentrale områder peker seg ut.

Omfanget av prosjektoppgaven øker og endres: Den skisserte oppgaven som opprinnelig budsjett bygger på, er i mange tilfeller et helt annet enn det som faktisk realiseres. Bildet av hva som skal løses, er ikke godt nok forstått under planleggingen, og nye krav og endringer blir tilført prosjektet løpende.

Det betyr at kostnaden som legges til grunn når prosjekter prioriteres, vil avvike betydelig fra den reelle prosjektkostnaden. Et mulig tiltak er at oppdragsgiver sørger for at prosjektet er godt forankret i virksomheten. Budsjettet må løpe ut fra prosjektets mål, forventninger og økonomiske rammebetingelser.

Overoptimistisk kostnads-estimering: I mange prosjekter eksisterer det stor optimisme ved oppstart. En overoptimistisk følelse av at den kommende prosjektoppgaven «skal vi klare å løse sammen», bidrar til at åpenbare hindringer blir oversett, og dermed også de tilhørende kostnader. Man blir før oppstart i praksis enige om at virksomheten skal kunne gjennomføre prosjektet billigere enn realistisk.

Mange prosjekter estimerer også kostnader lavt nettopp for å få prosjektet prioritert. Prosjektet gjøres derfor mer tiltalende og attraktivt enn det faktisk er for å oppnå beslutning om oppstart. Når prosjektet er godtatt, utvides prosjektet. I slike tilfeller kommer kostnadssprekken.

Et tiltak for håndtering av risiko knyttet til vurdering kostnadsestimater er i større grad å benytte tredjepartsvurderinger i en tidlig fase. Kvalitetssikring av estimater fra en tredjepart må selvsagt sees i lys av prosjektets størrelse.

Det hefter alltid usikkerhet ved kostnader som ligger frem i tid. Rammevilkår og forutsetninger kan endres underveis. For å ta høyde for endringer i omfang bør man så langt det er mulig utarbeide et kostnadsestimat basert på usikkerhetsvurderinger med utgangspunkt i statistiske metoder.

Manglende forståelse for oppfølging av prosjektplan og budsjett: Dersom prosjektet har planer som ikke er tilrettelagt for oppfølging, blir det vanskelig å fange opp avvik og sette inn løpende tiltak. Mange prosjekter har mangelfulle oppfølgingsrutiner. Planer og budsjett må være utformet for å fange opp avvik, slik at prosjektlederen kan iverksette korrigerende tiltak. Økonomistyring handler om bevisste tiltak for å forvalte de midler som prosjektet har til rådighet, slik at prosjektet når sine mål.

Dersom det kommer endringsordrer underveis i prosjektet, må prosjektet ha rutiner for å godkjenne endringer, tilpasse budsjetter og styre deretter. Oppfølgingen må skje løpende; når regnskapstallene foreligger, er det ofte for sent å iverksette tiltak.

Mangelfull rapportering til prosjekteier: Begrepet kostnadsoverskridelse er ikke entydig; det vil variere fra prosjekt til prosjekt. I og med at det kan være vanskelig å bestemme et gitt nivå for kostnadsavvik, er det helt avgjørende med god kommunikasjon mellom prosjektleder og prosjekteier. Jo større et avvik er blitt og forventes å bli, dess viktigere er rapporteringen. Slik gis prosjekteier muligheten til å fatte prinsipielle beslutninger om hvorvidt prosjektet skal stanses, tilføres ekstra ressurser eller omprioriteres så en kan komme i mål som planlagt.

Det er lite gunstig om prosjektlederen rapporterer avvik når det er for sent å iverksette tiltakene. Dessverre venter prosjektleder ofte altfor lenge med å rapportere avvik og da er ofte kostnadene ute av kontroll. God kommunikasjon og rapportering av avvik er derfor et nøkkelord i økonomistyringen. I tillegg må prosjekteier selv utføre aktiv kontroll ved å kreve rapporter om fremdrift, kostnader og gevinster.

Vi bruker en tredjedel av arbeidstiden vår på prosjekter. Stadig flere oppgaver i alle samfunnssektorer løses på prosjektbasis. Det er derfor viktig å styrke kunnskapen om prosjektarbeid slik at fremtidige overskrifter heller handler om alle de suksessfulle prosjekter. Og prosjekter med suksesshistorier finnes allerede i dag.

Terje Berg og Tore Vikene er forfattere av boken Økonomistyring for prosjektledere

Innlegget har tidligere stått i Dagens Næringsliv.