– Dårlige prosjektledere koster Norge milliarder

PROSJEKTLEDELSE: Den største fallgruven for prosjekter i andre land er å gå rett på oppgaven.

– Jeg kjenner til flere prosjektledere som var blant de dyktigste ingeniørene, men som ble sendt hjem fordi prosjektet strandet, sier førsteamanuensis Wenche Aarseth ved NTNU. Foto: NTNU VIS MER

– La oss si at en prosjektleder skal ha ansvaret for bygging av en oljeplattform i et land utenfor Norge. Selv om alle formelle tillatelser er gitt, og det egentlig er slik at man kan begynne å bygge, er det ikke å anbefale. De prosjektlederne som går rett på oppgaven vil ikke lykkes, sier Wenche Aarseth, førsteamanuensis i prosjektledelse ved NTNU.

• Les også: Hvordan få en kineser til å jobbe i team

Nettopp gitt ut to nye bøker

NTNU har Europas største utdannings- og forskningsmiljø i prosjektledelse. Som leder for Etter- og videreutdanningsprogrammet i prosjektledelse ved NTNU er Aarseth ansvarlig for 39 videreutdanningskurs.

Hun har også nettopp gitt ut to bøker om emnet. En del av faktagrunnlaget for både bøkene er svar fra 246 globale prosjektmedarbeidere i Statoil, og intervju med 30 av de mest erfarne. Det vil si de som hadde 20-30 års global prosjekterfaring fra mange land.

Nå har hun funnet nøkkelen: Vit hvem du må være venn med. Eller relasjonell intelligens som Aarseth kaller det.

• Les også: Demokrati på jobben under press

 Felles for alle land

– Det finnes mange typer intelligens. Foruten IQ finnes det begreper som emosjonell intelligens og kulturell intelligens. Disse er viktige også globalt, men den viktigste fellesnevneren for å lykkes i globale prosjekter er relasjonell intelligens. Det vil si en forståelse for hvem du må ha en relasjon til for å få til forretning i det landet du vil operere i. Dette er den viktigste suksessfaktoren enten det er et prosjekt i Russland, Kina eller Tanzania det er snakk om, sier Aarseth.

Ingeniører uvant med relasjonell intelligens

Statoil ble valgt ut til forskningen fordi de er «best i klassen». Aarseth forteller at det første de mest erfarne prosjektlederne i Statoil gjør er å danne seg et bilde av hvem som har makt i landet. Etter en kartlegging av hvem som er viktige for å lykkes i prosjektet, hvem som kan påvirke slik at prosjektet får fremdrift, tar de kontakt.

Det gjelder både på nasjonalt nivå som statsministere og presidenter, og på lokalt nivå som ordførere, media, politikere og premissleverandører.

• Les også: Norske IT-forskere på topp i verden

Flere ble sendt hjem

Relasjonell intelligens kan være vanskelig for en del ingeniører.

– Denne virkeligheten kan være vanskelig å ta innover seg fordi ingeniørene er så vant til å gå rett på oppgaven, sier Aarseth.

Hun kjenner til flere eksempler fra ulike bransjer på at prosjektledere som var blant de dyktigste ingeniørene ble sendt hjem fordi prosjektet strandet.

 Plutselig kommer det en ny lov

– Det som skjer hvis man ikke har relasjoner til de rette maktpersonene er at plutselig begynner de lokale eller nasjonale myndighetene å blande seg inn i prosjektet. Det blir forsinkelser, og plutselig kan det dukke opp en ny lov eller regulering over natten. Hvis man har hatt kontakt med myndigheter så ordner det seg mye lettere. Det blir en samarbeidskraft mellom oljeselskapet, prosjektet og landet, sier Aarseth.

Dette er felles for alle de 39 landene som var representert i undersøkelsen i form av oljeprosjekter.

 Prosjektledelse er sterkt undervurdert

– Det handler om å ikke ta seg til rette i et nytt land og å vise nødvendig respekt for de som bestemmer der. Vi er så opplært til konkurranse, men samarbeidskraften er mye større, sier Aarseth.

Hun mener det er ingen som kan skusle bort så mye penger som en prosjektleder.

– Se bare på OL 2022. Det har blitt nevnt at 300 skattemillioner er brukt på et prosjekt som det ikke ble noe av, kanskje fordi prosjektledelsen har glemt sin viktigste samarbeidspartner: det norske folk, sier Aarseth.

Hun mener at det er heller ingen stilling som er så undervurdert som en prosjektleder.

 Kan spare millioner med enkle grep

– Da tenker jeg både på hva slags kompetanse en prosjektleder må ha, og hvor mye dårlige prosjektledere koster Norge. Hvis man ser på store prosjekter som veibygging, tunneler, OL 2022, store offentlige bygg og kraftverk så taper Norge milliarder på prosjekt som ikke når målene sine verken på tid eller penger. Det er ikke godt nok, og det er betenkelig at det ikke stilles større krav til kompetansen til en prosjektleder med tanke på å kjøre samhandlingsprosessene bedre, unngå konflikter, og ha bedre kommunikasjon. Konfliktene i eksempelvis byggeprosjekter koster millioner av kroner. Med noen enkle grep kan det spares enorme summer fordi prosjektet kommer i havn når det skal, sier Aarseth.

Kilder:

Wenche Aarseth, Project Management – A New Mindset for Success, Fagbokforlaget, 2014.

Wenche Aarseth, Asbjørn Rolstadås, Roger Klev – Lederskap i prosjekter, Fagbokforlaget, 2015.

Wenche Aarseth, Asbjørn Rolstadås, Bjørn Andersen – Managing organizational challenges in global projects, International Journal of Managing Projects in Business, 2014.