Noen sentrale, norske verdier blir tatt med ut, men slett ikke alt. (Skipet på bildet har ingenting med firmaet i saken å gjøre.) Foto: Photos.com

Norske bedrifter endrer kultur i utlandet

Et norsk firma som opererer i flere land tar ikke nødvendigvis med seg en identisk bedriftskultur til avdelingskontorer i utlandet. Men det kan fungere likevel, så lenge det finnes visse felles regler.

BEDRIFTSKULTUR: Marte F. Giskeødegård tok nylig doktorgraden ved fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse. Hun er sosialantropolog, og studerer dermed de kulturelle og sosiale sidene ved et samfunn gjennom deltakende observasjon.

Studien hennes tok for seg et stort, maritimt, norskbasert selskap med avdelingskontorer i mange land. Selv om de lokale forholdene og firmaets kultur ikke nødvendigvis er identisk fra sted til sted, blir jobben utført.

– Hvordan fungerer dette uansett? var blant spørsmålene Giskeødegård stilte seg.

Marte Fanneløb Giskeødegård. Foto: NTNU

Marte Fanneløb Giskeødegård. Foto: NTNU

Firmaet skal få forbli anonymt, og derfor er det gitt det fiktive navnet Supply Inc. Giskeødegård har tatt for seg kontorer i Norge, USA og Argentina. Firmaet leverer varer til skip over hele verden. Siden skipene bare er i havn over en kortere periode, og landene har ulike betingelser, ulik skatt og ulike tollrutiner stiller dette store krav til logistikk og koordinerte datasystemer for å få alt til å fungere.

Hun har vært opptatt av hvordan en skaper en transnasjonal organisasjon og hvilke sosiale prosesser som er involvert i å definere grensene på en måte som gir mening for både ansatte og kunder. Dessuten: Hvordan tenker de ansatte om sin arbeidsplass og arbeidsgiver.

Les også: Slik er norske sjefer

Hvorfor det fungerer

Hun har fokusert på tre strategier som var viktige for selskapet for å bygge det globale og integrere operasjonen.

● Standardisering, spesielt av IT-systemer, policyer og trening.

● Bruk av interne mediekanaler for å skape felles identitet og kunnskap.

● Bruken av ledere som ambassadører og iverksettere av den sentrale organisasjonens intensjoner.

Giskeødegård har lagt særlig vekt på betydningen av datasystemene. Så lenge menneskene som utfører den praktiske jobben kan stole på informasjonen i datasystemene, og har en felles forståelse av hva informasjonen betyr, kan jobben gjøres.

Ledelsens oppfatning av hva som var viktig i datasystemene kunne derimot variere svært mye fra arbeidernes som brukte datasystemene i det daglige, noe som gjorde at de ikke nødvendigvis fikk til en god dialog for å forbedre systemene.

Så lenge menneskene som utfører den praktiske jobben kan stole på informasjonen i datasystemene, og har en felles forståelse av hva informasjonen betyr, kan jobben gjøres. Foto: Photos.com

Så lenge menneskene som utfører den praktiske jobben kan stole på informasjonen i datasystemene, og har en felles forståelse av hva informasjonen betyr, kan jobben gjøres. Foto: Photos.com

Standarder var en utfordring fordi de er helt nødvendige for å gjøre informasjonen uniform og gjenkjennbar på tvers av landegrenser. Samtidig er ikke standarder kulturelt nøytrale fordi de er utformet med utgangpunkt i en gitt setting med visse forutsetninger.

Når settingen endrer seg, så endrer også forutsetningene seg. Reglene måtte derfor være strikte nok, men fleksible nok til at de ansatte kan tilpasse dem til lokale forhold. Bedriften må også være til å kjenne igjen fra land til land. Det krevde enorm innsats og forhandling av de ansatte for å oppnå de globalt integrerte løsningene.

Les også: Kulturkrasj påvirker bunnlinja

Norske verdier

Innad i firmaet kan det finnes markante forskjeller fra sted til sted på hvordan noe blir gjort og hvilke arbeidsforhold folk har, uten at dette skal påvirke sluttresultatet for kundene. Det gjelder for eksempel arbeidsvilkårene for de ansatte.

Giskeødegård har sett på om det norske selskapets verdier er de samme i USA og Argentina. Noen sentrale verdier blir tatt med ut, men slett ikke alt.

Amerikansk arbeidslovgivning er strukturert helt annerledes enn den norske, blant annet med at kontrakter gjensidig kan sies opp på dagen.

Norske ledere i USA så dette litt som en fordel også, fordi når det er lettere å sparke noen er det også lettere å gi folk en mulighet. Samtidig skaper det stor usikkerhet i et land hvor forsikringer og velferdsgoder er knyttet til jobben ikke gitt gjennom staten.

Det var større omskiftninger blant de nyansatte. Blant de som hadde vært ansatt en stund, ble det av flere uttrykt at det virket som selskapet så mer personen og ikke bare den ansatte.

I denne delstaten har du også 12 uker fri i forbindelse med sykdom eller fødsel, om du har opptjent rettigheter til det. Men denne friperioden er i utgangspunktet ubetalt. Det norske firmaet hadde gjort perioden betalt. Rett nok i likhet med flere amerikanske firmaer.

Dessuten var det absolutt et pluss at akkurat dette firmaet hadde vært i bransjen lenge. Det ga arbeidere følelsen av at de tilhørte en stabil arbeidsplass som var der for å bli.

På den negative siden fant amerikanske arbeidere gjerne den norske konsensusledelsen frustrerende, med mange møter.